Le courage de l’intelligence

 
« Le feu tue, les idées périmées aussi », disait Foch. La question de savoir si nous acceptons de nous laisser interroger sur nos références et de nos modèles de lecture du monde est la question éthique première. Si nous nous révélons incapables de penser les défis en émergence, si nous refusons les questions posées par la complexité, la discontinuité et le chaotique – traits fondamentaux des menaces globales en émergence, notamment en santé publique – nous nous mettons posture d’échec collectif potentiellement gravissime, nous prenons une posture de capitulation aux conséquences incalculables. Comme le dit Sun Tsu, « qui ne connaît pas ses risques, qui ne se connaît pas soi-même, sera défait à chaque bataille ».
Or, précisément, le gouffre est abyssal entre nos visions actuelles des risques et des crises, d’une part, et les réalités qui s’imposent désormais à vitesse accélérée. Comme l’écrit Ramo « Nous entrons dans un âge "révolutionnaire". Et nous y entrons avec des idées, des dirigeants et des institutions formatés pour un monde révolu depuis des siècles. » (2009, p. 8)
En bref, cette vision repose sur des paramètres dépassés : des risques isolés, indépendants, limités – tant  en probabilité qu’en gravité –, connus, mesurés, contrôlés, assurés. Plus prégnant encore : nous faisons l’hypothèse que nous évoluons dans des contextes stables, des  socles naturels et civilisationnels donnés. Ces visions permettaient de voir les crises comme de  simples « accidents », conduisant à une suspension temporaire des conditions normales, rapidement retrouvées grâce à des interventions d’urgence cica­tri­sant des plaies spécifiques, circonscrites et bien « propres ». C’était un univers de « feedbacks négatifs » assurés, garantissant le retour à l’équilibre antérieur ; un univers d’emboîtements élémentaires, permettant des raisonnements d’additivité simple dans l’exécution des tâches. Dans cet univers, effectivement, les risques émergents, les crises du XXI^e siècle, sont proprement « impensables ».
 
Deux fronts sont à considérer : des événements qui ne rentrent plus dans ces épures quadrillées, stables, et contrôlées ; des contextes et des socles qui « ne tiennent plus » comme par le passé. Nous voici aux prises avec des risques caractérisés par des sauts qualitatifs en termes de gravité, de diffusion, de vitesse, d’incertitude, de complexité. Brutalement, nous sommes confrontés à l’hyper-complexe, l’inconcevable, l’ignorance… et à des défis de communica­tion indéchiffrables.
Bien plus encore – et c’est là désormais l’essentiel de la « nouvelle donne » – ces risques hors-cadres s’inscrivent dans des environnements sujets à dynamiques de déstructurations massives. Ils se trouvent en effet en situation que l’on pourrait qualifier par approximation de « surfusion » (cette notion physique qui désigne la propriété surprenante d’un liquide à température très basse et qui cristallise à grande vitesse à la suite d’un choc opportuniste). Une dérive annexe, un fait anecdotique, une anxiété aiguë, et l’on peut assister à des prises en masse foudroyantes.
 
Jusque très récemment – la débâcle financière en septembre 2008 a joué ici le rôle de catalyseur – le courage a manqué pour tolérer la mise en question des cadres de pensée coutumiers, et un début de prise en compte de cette « nouvelle donne ». La posture « optimiste » a été systématiquement opposée à toute considération lucide, sur le mode : « Ne jouons pas les Cassandre ! »  – ce qui est, on ne le relève jamais, une marque d’ignorance du fait que Cassandre n’est pas celle qui parle à tort et à travers pour annoncer des cauchemars délirants, mais celle qu’Apollon a privé de la faculté de convaincre de la justesse de ses anticipations. 
La fuite panique devant l’interrogation a au moins deux sources. La première : l’intelligence, en  ces domaines, semble rendre les armes dès lors qu’on l’invite à s’exercer en dehors de nos coquets jardins à la française, tracés au cordeau, qui se prêtent aux plus exquises modélisations. On répugne à quitter ces univers parfaits pour les contrées sauvages de l’extrême – et l’on sait bien, avec Thomas Kuhn (1962), à quel point il est difficile et douloureux d’opérer un changement de paradigme. La seconde, sans doute encore bien plus prégnante, même si on répugne à l’admettre : nos psychismes semblent tout au plus préparés pour les environnements relativement protégés, pas du tout pour les mondes barbares. D’où la règle : « Ne jamais s’aventurer dans l’extrême, la discontinuité, le chaotique – Territoires interdits ». On le laisse par avance à l’artiste, au philosophe, au scénariste d’Hollywood, et au terroriste.
Le problème est que nous sommes tous enfants de Descartes, formés à considérer que des Règles doivent permettre de tout connaître du monde, des Plans permettre de tout résoudre en appliquant les Règles, et que rien ne saurait y résister. Plus pernicieusement, à l’instar de Descartes, la perspective qu’il y aurait quelque part des réalités réfractaires à ces Règles dignes de la plus fine horlogerie suisse nous est insupportable. La psychanalyste Nicole Fabre, spécialiste de Descartes, le souligne : sous des apparences rationnelles, il y a l’angoisse vitale et obsessionnelle de « perdre la solidité d’un système qui ne tient que parce qu’il n’y demeure aucune faille » (Fabre, 2004, p. 91).
 
Il va pourtant falloir consentir à quitter ces lignes Maginot, désormais contournées (Lagadec, 2008a). On se récriera contre ce deuil nécessaire. Mais il faut y opposer une intelligence et une détermination à la hauteur des enjeux – à l’instar de Maurice Bellet (2004) : « Si on me dit : “puisque le modèle n’existe pas, la question n’a pas de sens” je répon­drai : “ça c’est une réponse de technicien mais pas de scientifique ”. Je me réclame ici de ce qui fait la science en acte, qui est précisément de se risquer aux questions pas possibles ».
Certes, la tâche est lourde, vaste, et incertaine. Mais c’est l’ordre du jour de toutes les périodes de grandes mutations. Et les physiciens ont bien, dans leur champ, relevé ce type de défi. Comme l’a un jour dit Niels Bohr : « Si la mécanique quantique ne vous a pas profondément déstabilisée, c’est que vous ne l’avez pas comprise. » (Ramo, 2009, p. 14). Précisément, dans le champ des pandémies, nous pourrions avantageusement nous inspirer de la détermination des pionniers qui, aux Etats-Unis, s’efforcèrent de mettre en place une nouvelle science médicale alors que l’on commençait à découvrir les enjeux de la sécurité sanitaire de grande échelle. C’était à la veille de la pandémie de 1918 : « Ils mirent sur pied un système qui serait en mesure de produire des gens capables de penser de façon nouvelle, capables de dépasser les modèles existants ». (Barry, 2004, p. 7).
 
Notre responsabilité est aujourd’hui de construire de nouvelles références pour approcher des univers marqués par la granularité et l’interdépendance généralisées, l’imprédictible et la discontinuité, la montée aux extrême et la perte de pertinence des séries statistiques du passé. Il ne peut y avoir de sortie par le haut sans la détermination à sortir du simple polissage des idées acquises, pour affronter la page blanche, et tolérer la destruction des références qui ne fonctionnent plus que dans les manuels dépassés. C’est là un premier rendez-vous majeur avec la question de l’éthique.

L’invention stratégique

Les mêmes deuils et réinventions sont exigées dans le domaine de l’action. Nous ne sommes plus dans les baies abritées de la Coupe de l’America pour lesquelles nos modèles de référence excellent, ni même dans nos tempêtes coutumières pour lesquelles nous avons nos grilles de détection et de traitement. Nous voici dans des univers propices aux « vagues scélérates », loin de la linéarité et du « raisonnable ». Et c’est dans bien en ces théâtres d’opérations déchirés, mutants, aux repères délogés, qu’il s’agit de penser nos logiques de pilotage.
Dans la sphère de la santé publique, spécifiquement, nous disposons certes d’une science médicale autrement plus performante qu’hier, mais cet avantage comparatif est loin de garantir une meilleure résilience. Nos pays (plus exactement : la part non exclue des populations des pays du Nord), habitués au risques maîtrisés, aux socles assurés et aux environnements stables, ne disposeraient pas de grande marge pour affronter des défis de civilisation à la mesure des chocs de 1918 ou de 1347 : les couplages systémiques serrés provoqueraient des effets-masse qui laisseraient rapidement sur place nos plans techniques particuliers, qui procèdent plus à coup de réponses prédéfinies que de questionnement ouverts et partagés, de capacités d’application hiérarchique que de faculté d’invention collective. Comme toujours dans les grands épisodes de rupture, bien des institutions seraient plongées dans la sidération dès l’instant où leurs plans se révéleraient pensés pour un ensemble d’hypothèses pulvérisées d’entrée, ou impossibles à stabiliser pour correspondre aux grilles à disposition.
Mais attention : dans le contexte général qui est désormais le nôtre, tous fronts confondus –économique, environnemental, géopolitique, etc. – il ne faudrait pas nécessairement une pandémie sévère pour déclencher des déstabilisations mortifères ; et une pandémie sévère ne viendrait pas sans d’autres lignes aussi essentielles de déstructuration. Il est désormais impossible de penser des actions spécifiques pour des terrains spécifiques, nous sommes projetés dans des univers où tout réagit avec tout, sur fond structurellement instable – ce qui exige des ruptures particulièrement inventives en matière de pilotage, des initiatives particulièrement hardies (Granatt, Young, Lagadec, 2009).
Quelles sont aujourd’hui les priorités, alors que les crises ne suivent plus le script (Guilhou, Lagadec, 2006), que les fondamentaux sont touchés (Guilhou, Lagadec, 2008) ? Plusieurs pistes sont à engager de front.
 

1. Préparer à la discontinuité et au chaotique

Notre philosophie de la gestion de crise est (sauf rarissime exception) ancrée sur la définition de situations nominales, la rédaction de plans de réponses, l’alignement des acteurs dans les chaînes de commandement étatiques, la préparation de communications globalement centrées sur la mise en œuvre des dispositifs prévus. Il nous faut accepter de partir d’autres principes de conduite stratégiques. Fondamentalement, L’objectif n’est pas de planifier l’inimaginable, mais de s’entraîner à lui faire face (Lagadec, Rayer, 1997, p. 103). Non pas de recourir à des plans pour contrer la surprise, mais de s’entraîner à être surpris (LaPorte, 2007). C’est là un autre monde, dont il s’agit d’inventer la grammaire et les récits. Pour l’heure, c’est un monde inconnu, et le plus souvent tenu hors de nos champs de responsabilité. Terrible posture éthique en vérité.
 

2. Préparer les dirigeants

L’urgence n’est plus d’entraîner les responsables à gérer des ensembles de réponses prédéfinies, mais bien de les aider à affronter des mers inconnues. Comme le souligne Christian Frémont (2004), c’est là « la responsabilité des élites, et si elles ne veulent pas l’exercer, il n’y a pas de raison qu’elles existent ». Concrètement : il ne s’agit plus de mobiliser les dirigeants deux heures par an pour leur faire jouer le rôle qui leur est dévolu dans des plans et leur faire suivre des « éléments de langage » déjà consignés ; il s’agit de les entraîner à travailler spécifiquement sur l’hyper-complexe, l’inconcevable, non pour appliquer les bonnes solutions prévues dans le script préalablement écrit, mais pour ouvrir des capacités d’interrogation stratégique et de créativité opérationnelle qui seront la clé de la traversée des turbulences chaotiques désormais à l’ordre du jour. Pour l’heure, ce sont là des dimensions essentielles (The White House, 2006 ; U.S. House of Representatives) qui n’ont pas encore droit de cité.

3. Se doter de moyens de prise de recul stratégique : les Forces de Réflexion Rapide (FRR)

Les grandes crises contemporaines sont devenues des “formes” extraordinai­rement difficile à saisir. A ce jour, la démarche FRR est la plus convaincante (Béroux, Guilhou, Lagadec, 2007, 2008). Pour la raison fondamentale qu’elle est fondée en théorie : c’est un groupe de personnes hybride qui, en appui aux dirigeants et aux autres cellules (opérations, communication), ne cesse de travailler quatre questions :

1. De quoi s’agit-il ? Cela n’est jamais donné, surtout si la crise mute, et qui se trompe sur le diagnostic n’arrivera jamais à bon port.
2. Quels sont les pièges ? Ils sont foisonnants dans les situations instables, et le plus pervers survient lorsque c’est l’application la plus parfaite des dispositifs prévus qui devient le facteur même de développement de la crise.
3. Quels sont les acteurs ? Par nature, les crises en émergence rebattent les cartes, et il faut revoir là encore les cartographies habituelles si l’on veut avoir prise sur la situation.
4. Quelles initiatives ? Le point n’est pas de trouver les bons outils à appliquer, mais bien d’inventer les quelques dynamiques à engager pour déclencher et nourrir des cercles vertueux.

 
Cela suppose une préparation de chacun à tolérer que la prise de recul et le questionnement soient intégrés au système de réponse, et hautement valorisés quand ils ont été jusqu’ici tenus solidement en lisière. Pour l’heure, pareille démarche reste largement virtuelle : toute l’attention est fixée sur la mise en place de salles de crise bourrées des dispositifs techniques les plus rutilants (quand on en a les moyens), assurant une fonction de joker médiatique (voir « l’extase » de CNN autorisée à pénétrer dans « Fort Knox » de l’OMS à Genève, 1er mai 2009).
 

4. Une société civile remise dans la boucle

Les crises de l’avenir seront avant tout des crises systémiques, des crises de texture. Certes, il revient aux dirigeants de jouer leur rôle. Certes, les grands réseaux vitaux ont des responsabilités éminentes à exercer. Mais les réponses devront être tissées avec les populations, et les maillages qui font une société. On est bien loin de la seule « communication » ; on est véritablement dans la construction de réponses collectives aux défis collectifs. En situation extrême, cela suppose une information, non plus de bon aloi, mais de survie. Y compris, surtout, en situation gravissime, comme l’a souligné Abraham Lincoln dont l’adresse est reprise en lignes ultimes du livre de Barry sur la pandémie de 1918 : « C’est la peur, non la maladie, qui a failli pulvériser la société […] Ceux qui sont aux commandes doivent tout faire pour garder la confiance du public. La voie à suivre est de ne rien distordre, de ne rien enjoliver, de ne manipuler personne. Comme l’a dit Lincoln, et mieux encore : “Le responsable doit s’efforcer de rendre concret le défi – quelle que soit l’horreur de ce défi. C’est seulement de cette façon que les gens peuvent broyer et traiter la difficulté » (Barry, 2004, p. 461 ; Abraham Lincoln, 1862). Et, là encore, attention : la situation n’est sans doute pas beaucoup plus simple quand on n’a pas affaire à une pandémie franche, mais à une forme menaçante insaisissable, recombinée avec toutes sortes de dimensions elles-mêmes mal identifiées. Et même pour des cas encore relativement « bénin », on peut voir la marque d’une culture « top down » bien classique ou d’une culture injectant en permanence intelligence, confiance et partage du pilotage : le site du ministère de la Santé du Québec fournit ainsi une marche à suivre bien intelligente pour la Grippe A/H1N1v – tout est dit en une simple phrase (simple en apparence, mais impossible à formuler et publier si l’on n’est pas sur une ligne de confiance envers le citoyen) : « Il y a sans doute mieux à faire que de passer des heures dans des salles d’attente en présence de symptômes grippaux, quand ce n’est pas nécessaire… Consultez le feuillet d'aide à la décision pour en savoir davantage. » (Santé, 2009).
 

5. Une formation fondamentale à la hauteur des enjeux

La grande interrogation est la suivante : de quel bagage faut-il désormais doter futurs responsables et citoyens, pour qu’ils puissent trouver de nouveaux repères, socles de conviction, outils d’action partagés, dans un monde traversé de crises et de ruptures ? Non plus un monde stable –dont il s’agit de « gérer » les soubresauts rares et ponctuels – mais un monde dans lequel la dynamique de risque, de crise et de rupture devient la matrice même, le moteur de l’évolution (Bellet, 2004). Certes, c’est là un défi pour nos centres d’excellence, mais comme l’a dit Tocqueville, « si on ne veut pas subir une révolution, il faut la penser et la faire ». Et même si d’aventure on lance des formations à la « gestion de crise », le point crucial ici est de ne pas se mettre dans cette impasse pathétique que Bismarck, dit-on, aurait souligné : « Tant que l’École de Guerre est à Paris, il n’y a aucun problème pour l’Allemagne. » Faisons attention à ne pas former de jeunes dirigeants, notamment, déjà formatés pour appliquer les « bonnes pratiques » du XX^e siècle aux crises du XXI^e siècle.

La grande décision

Quand les enjeux sont à ce point vitaux, il est impossible de choisir l’esquive ou la capitulation. Il nous faut passer à une attitude radicalement positive – fondée sur la confiance. La confiance que nous avons les ressources, et d’abord en détermination personnelle et collective, pour prendre en charge les défis de notre histoire — aussi bien de ses risques que de ses potentialités. C’est la grande décision sur laquelle de tous temps les hommes ont eu à se prononcer, et sur laquelle nous devons – à notre tour – nous prononcer à cette heure (Lagadec, 2008b). C’est là notre grand rendez-vous avec l’éthique à l’heure d’un monde désormais tout entier posté dans les Cinquantièmes Rugissants. 
 

Note

Cette contribution approfondit deux textes publiés précédemment dans le cadre des activités de l'Espace éthique Assistance publique-Hôpitaux de Paris, et du Département de recherche en éthique, Université Paris-Sud 11 – Centre collaborateur OMS pour l'éthique, Réseau de recherche en éthique médicale, INSERM :
Patrick Lagadec : "Pandémie grippale et réflexion éthique. Quelles exigences pour un pilotage à la hauteur des enjeux ?", in : Pandémiques – Pandémies, éthique, société, n°1, octobre 2006, pp. 13-15.
http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/pandemique_1.pdf
Et :
Revue Hospitalière de France, n° 513, novembre-décembre 2006, pp 45-48.
http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/Revue_hosp.pdf
 

Références

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Guilhou, Xavier, Patrick Lagadec (2008) : "Quand les fondamentaux sont  touchés - La gestion de crise en mutation", Préventique-Sécurité, Septembre-octobre 2008, N°101, pages 33-37.
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